公立医院全面预算管理的实施

来源：网络 时间：2022-03-19

　　一、引言

　　随着我国医改进入深水区，医疗健康行业的机遇与挑战并存，现实中百姓对医疗服务的需求越来越多、医疗服务的范畴越来越宽。随着民营资本进入医疗市场，对公立医院的外部运行环境带来了巨大的不确定性，也对公立医院内部带来了思维冲击与管理变革，公立医院需要通过开展积极有效的内部管理，来应对这种不确定性和挑战。全面预算管理就是公立医院有效应对挑战的重要管理工具。

　　全面预算管理是一种系统方法，通过分配医院的财物、实物和人力资源，以实现医院既定的战略目标，通过预算对医院内部各部门的各种财务和非财务资源进行有效配置、考核与控制，有效协调组织实施医院的各项经济运营活动。医院全面预算管理可以将预算的控制、激励、评价、评后管理等纳入体系化功能，辐射到医院的各个层面和角落。

　　二、公立医院推行全面预算管理的重要性

　　全面预算管理从医院安全经营的角度掌控现金流，对于医院提升工作效率，提高资产资源利用效能与周转率，从成本管控的角度做好医院精准成本预算与控制工作等方面都发挥着至关重要的作用。一方面，全面预算管理对于医院掌控全局发挥着巨大的支撑作用。随着医院业务与规模的不断扩张，医院非常重视资金管理，只有保障现金流的平衡才能保证生存，确保医院运营过程的安全性，通过加强现金管理，还能防止财务舞弊的发生。另一方面，全面预算管理能够有效平衡医院的发展与安全，平衡医院的资源利用与目标追求。从改善医院管理来看，全面预算管理与医院的整体管理水平相辅相成，构成因果关系，医院有了较高的管理诉求，就会推行全面预算管理，改善内部管理，原来诸多的内部管理问题就不能再含糊其词，需要将各项不平衡、不匹配、不准确重新清晰表达。通过内部管理的不断改善，对全面预算管理既有支持又有制约，全面预算管理是揭示医院管理问题的重要工具，对提升医院的管理水平具有保障作用。

　　三、公立医院实施全面预算管理应做好的工作

　　医院的全面预算与年度财务预算有着本质上的区别，年度财务预算只能在战术层面解决问题，而全面预算管理是以业务部门为主要牵头单位和主线的预算工作，是战略管理工具，需要从管理、业务、信息化的维度进行考量，构成一个整体，重点是过程预算控制与预算绩效考核，囊括五年规划预算（概算）、年度预算、过程控制、滚动预算（半年期、季度）、沙盘演练、分析监控等内容。医院全面预算管理应做好以下几方面工作：

　　（一）搭建基于全面预算管理的业务数据模型。医院的预算管理不同于政府预算，具有鲜明特点，需要考虑收支平衡、医疗业务特点、医院业务运营、门诊量与住院人次、医院项目建设与重大投资行为等方面。预算部门应根据医疗业务处理流程搭建一套医院业务数据模型，将预算收入分解到每个科室的门诊人次、住院人次、床位使用率、每病人住院天数。成本数据可以通过诊次成本、人员经费等进行测算，对于这些数据的来源，首先要搭建一个完整的基于收入、费用和成本流向的业务模型，这是开展全面预算管理工作的重要基础[1]。

　　（二）分季度编制医院运营情况与滚动预算表。目前，大多数医院的预算都是按照年度编制的，只在每年的7、8月份进行一次调整。年度预算强调的是年度性，而全面预算强调的是预算的准确性。在实际中，一定会出现进度的调整、计划的变更，而项目的增减、进度的提前或推后、病人量的增减、季节气候因素的变化，都会对既定的预算产生影响，因此，医院的全面预算管理需要按照季度编制滚动预算[2]。可以在季度末的最后二十天左右，召集医院预算委员会，分析本季度预算的执行情况，收集下个季度的预算执行事项说明书，标注重点事项和临时性调整事项，编制下个季度的滚动预算执行书，提交预算委员会通过后开始实施，以便操作部门更加切合实际地执行预算。

　　（三）充分考虑资金安全，发挥资金管理部门的职能。目前，医院在编制预算的过程中存在的最突出的问题是资金与业务两张皮现象。全面预算管理一个重要的把控点就是资金预算表，没有有力的资金预算，全面预算管理就会成为空谈。资金预算要紧密围绕业务主轴，预算部门要与医院管理层、各业务归口部门通力配合，统筹规划，重点抓住资金使用的节点。在考虑资金预算需求时，对资金运用的峰值要予以特别关注，做到未雨绸缪，重视医院的重大投资、重大基本建设、超过50万元以上的临时性资金需求，从资金预算角度全力配合医院发展、投资建设[3]。

　　（四）做好全面预算管理的信息化建设工作。目前，各医院正在逐步开展使用预算管理信息化模块，但与全面预算管理的信息化诉求还有很长一段距离。全面预算管理信息化是支撑医院运营战略落脚与运行管控的重要环节，医院要将账务信息数据、管理信息数据、物流信息数据、医院年度目标、五年发展规划等信息整合，为“我”所用，做好全面预算管理信息化建设的基础性工作。财务部门要从医院流程设计管理、物流供应链管理、项目管理、合同管理、首付款管理等方面挖掘对预算有价值的数据信息，打通数据信息平台，将预算管理软件搭建在上述系统之上，通过信息化手段，实现高效的全面预算管理。

　　（五）形成标准化的作业流程。全面预算管理涉及到医院很多的细节项目，如果逐项测算预算数据，工作量非常大，工作效率低下，不具备时效性。从医院精细化管理的角度分析，医院的很多项目都可以推行标准化成本管理，因此，在制定预算数据时，应尽可能囊括更多的标准成本项目数据，在流程上尽量做得更加专业。标准化作业成本管理的前提就是具有坚实的标准化作业流程，将医院经常发生的、能够常态化的成本尽量予以标准化管理，在医院预算指标库中设置好标准成本项目和标准数额，相关职能归口部门在填报时只需填报工作量和使用量，以便于更加精准地填写预算数据。通过构建标准项目预算管理指标库，将医院在日常业务中能够固态化的成本项目和相关数据标准纳入其中，为医院的成本费用支出预算奠定良好的基础。依托现行收费标准，结合医院近3年来的门诊和住院病人均次花费数据制定出预算年度的花费标准，再由业务部门充分估量病人量，以此预算医院的业务收入。在标准项目预算管理指标庫的基础上形成参数定期调整机制，对成本项目的关键要素形成有效管控。通过上述细致的工作，在医院全面预算管理架构下真正形成一整套标准项目预算管理指标库和指标操作指南[4]。 　　（六）做好动态预测，充分考虑变量和不可控因素。随着近几年来分级诊疗、医联体建设工作的开展，新的高新医疗技术装备日新月异，各医院的人才争夺战愈演愈烈，医保农合政策的不断完善调整、医院管理举措的更新、医院病人群体的季节性变化等对医院构建全面预算均产生了持续性的影响，对预算的推行带来了巨大的挑战。新时期下财务部门的一项重要职责就是对经济运行数据灵敏反应，不断推演医院的实时运营状态、预算执行情况，使医院的运营不偏离轨道，使全面预算管理能够真正有效落地。医院全面预算管理就是要使每个环节、每个核算部门都能更为准确地预测数据，提供更多的假设性问题与设计参数，财务部门在资金预算设计方面要认知资金成本、融资结构、医保农合结算回款、财政投入额度与资金进度、现金管控等问题，充分揭示现金运营风险。

　　（七）构建项目预算的全生命周期模型。项目预算管理是医院全面预算管理的一项重要内容，医院项目建设要耗费大量的资金，医院项目预算在全面预算管理框架体系下重点强调的是全生命周期管理，即项目的短、中、长期筹划、规划、预研、可行性研究报告、项目立项、项目建设实施、项目变更、项目交付验收运行、项目实际运行分析等，都需要在全面预决算中予以考量，并使用不同的专业语言进行阐述。在医院全面预算管理中，每一个周期性的阶段现金流都不同，管理重点与经济运行更是不同，项目预算在全面预算管理框架体系下重点强调的是从原来狭义的项目管理中解脱出来，站在更长的时间、更广的视角、更融合的业务层面搭建起全生命周期模型。从全面预算管理的角度看，只要项目存在，就必然会产生现金流入与流出。例如：医院新建业务用房，从土地统征、拆迁、棚戶区改造等开始就必须考虑是否有足够的资金，财政对项目建设的投入与倾斜力度;在进入施工阶段需要考虑融资、资金支付，在施工过程中各种变更将带来预算调整和压力，需要算好、管好建安成本;竣工之后需要统筹兼顾利息资本化、税务筹划等相关问题;项目投入运行后还要就运营做好预算。这就是全面预算管理中项目预算与普通预算的区别，项目运营后所产生的收入与运行成本都要纳入预算管理。