企业薪酬管理会计问题研究

来源：网络 时间：2022-03-19

　　1 我国企业薪酬管理存在的问题

　　1.1 薪酬管理缺乏战略规划

　　我国大多数企业在讨论薪酬体系设计的问题时,较多考虑的是薪酬的公平性、补偿性、竞争性等,而没有把薪酬体系的设计提高到战略高度。薪酬体系的战略规划就是要将企业薪酬体系的构建与企业的发展战略有机结合起来,使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。

　　随着企业的发展壮大,管理制度的逐渐完善,企业应该要进行长远的发展战略规划,在战略规划中人才才是企业生存发展的动力所在。而要顺利实施人才战略,关键是要建立起一套科学合理的具有外部竞争力的薪酬体系。对我国多数企业来说,要做到这一点存在着很大的困难。一方面,许多企业到目前还没有真正树立起人才资源是第一资源,人才资本是第一资本的思想。另一方面,许多企业(尤其是正处于创业期的企业)即便能意识到企业薪酬关系到高素质人才的吸纳、滞留、潜质提升与潜力激发,也极少将薪酬作为其发展战略实施的杠杆。一般来说,企业管理者会从人力资源方面分析企业战略实现的瓶颈,并以竞争力的薪酬政策去拓展此瓶颈。但有些企业对自己的发展战略思考不多,更谈不上以人才发展战略去支撑企业发展战略,以恰当的薪酬政策去支撑人才发展战略。

　　1.2 工资水平与市场脱节

　　在我国部分企业薪酬管理中,一个较为常见的现象是薪酬结构不具有市场竞争力,工资水平与市场平均水平脱节,这就导致了企业中的低素质员工不愿离开,对企业有一种强烈的依赖性,而企业所需的关键人才也不愿进来或者跳槽,薪酬体系偏离了其吸纳核心人才,淘汰低素质员工的作用,反而成为聚集低素质员工,排斥高素质员工的工具,这就是所谓的“劣币驱赶良币”现象,员工的思想还没有转变,导致薪酬管理不能成为企业发展的动力。企业工资水平与市场脱节还体现在多数国有企业所采取的相对封闭的薪酬体系,企业按照自己的节奏调薪,按照自己的资源确定薪酬水平,这就导致企业的薪酬水平与社会平均水平失衡,有的远高于社会薪酬水平却还在不断调高,而有的与同行业的差距已经很大却还在不紧不慢地“微调”,导致人才严重流失。而这样的情况在我国很多企业中却非常普遍,年年增长、只增不减的薪酬体系使得这一矛盾日益加剧。

　　1.3 工资结构激励性不足

　　从对员工的激励角度上讲,可以将薪酬分为两类,一类是保健性因素,如固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等等;另一类是激励性因素,即与工作绩效效果挂钩的部分,真正能调动员工工作热情的是激励性因素。企业中个人的工作绩效在工资中得不到有效的体现,固定薪酬和浮动薪酬结构不合理等现象造成员工的工作积极性很难提高。同时,每个人的需求不同,每个人不同需求阶段的需求内容也不相同,而企业的相对统一的福利形势则没有考虑到员工的差异化,导致激励效果不明显甚至反作用。为平衡各方面的关系,体现对各方面力量的重视,企业的薪酬科目可谓名目繁多,有的企业薪酬、福利科目加起来有几十种,有的是国家颁布的、有的是行业颁布的、还有的是企业自己存在的,总之,多多益善,来者不拒,这样的薪酬管理模式对员工的激励效度也就下降了。

　　1.4 员工的薪酬晋升渠道不畅

　　企业员工在薪酬确定后,在将来的工作中是否能够加薪,通常仅凭企业管理者的意志,而没有一套科学完善的薪酬晋升机制,员工对自己的薪酬增长的预期不明确,这就大大的挫伤了员工的工作积极性,从而致使员工缺乏工作动力。此外,中国是“官本位”意识较为浓厚的国家,这种意识反映到企业员工相对价值的定位上。人们一般以管理“职业锚”或“官阶”的大小判断他们对企业贡献的多寡,从而确定员工的薪酬水平的高低。因此,企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。在这样的观念下产生的体现“官本位”意识的管理“职业锚”或“官阶”薪酬晋升通道,必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制,严重影响企业的发展。

　　2 我国企业薪酬管理存在问题的原因

　　2.1 人力资源管理认识不够

　　我国许多企业(特别是民营企业)把人力资源管理简单的等同于人事管理,把薪酬管理简单的等同于工资发放,把人力资源管理部门看成单纯的消费部门或行政职能部门。传统人事管理仅仅负责管人事档案、核发工资、招聘员工等事务性工作,而真正的人力资源部门应该是一种提供服务、咨询和进行人力资源开发的部门,其职能是为企业其它各个职能部门服务,如提供人员信息、绩效评估标准、组织和实施培训、设计和实施薪酬制度等。但是,由于受到传统人事管理观念的影响,大多数企业在观念上仍将人力资源部门视为一种权力性部门,将企业员工看成是一种管理的对象,而并不是作为一种资源去加以开发利用。同时,大多数企业将用于人力资源开发的投资(工资、资金、福利、培训费等)计入生产成本,而企业的管理者又总是想方设法地控制成本。这无疑会造成企业薪酬管理缺乏战略规划,致使企业的人力资源管理无法和企业发展战略相结合。没有科学合理的薪酬体系来吸引和留住优秀人才,企业的人才发展就跟不上企业的发展,最终将影响到企业的长期发展。

　　2.2 薪酬管理理念、方法与技术掌握不足

　　由于我国企业发展的历史原因,目前许多企业的管理者中普遍存在着素质偏低的问题。首先,学历不高。特别是许多民营企业中管理人员学历偏低,有的甚至只有初中、高中文化,往往在片面强调自身的丰富经验的同时,不愿意加强理论修养的提高。其次,缺乏现代企业管理的基本知识。一些企业的管理者并不十分懂得按照现代企业管理理念、方法与技术来运行企业,在管理方式上,大部分仍然停留在经验管理阶一段,领导风格上趋于专制独裁或强人统治。其三,专业人才结构单一。随着企业的发展壮大和知识经济时代的到来,要求企业的管理者不仅要懂管理,同时还要懂技术,从而增强企业的核心竞争能力,而目前大多数企业往往缺少的就是这些复合型的管理人才。

　　3 我国企业加强薪酬管理会计问题的对策

　　3.1 树立现代企业薪酬管理的价值观

　　我国企业如规范薪酬管理,自然会提高或大幅度提高企业部分员工的薪酬标准,不可避免地会导致企业人工成本上升。但企业不应该为了控制人力成本,而不顾员工的需要和利益,任意压低和克扣员工薪酬,这样必然影响到员工劳动积极性,从而影响到员工生产率和企业的整体经济效益和长远发展。所以,企业应树立“双赢”的价值观,摒弃不适应时代、不适应发展的落后、陈旧的薪酬管理意识和管理观念,自觉遵守国家法律法规、诚实守信并接受先进的薪酬管理理论和采用适合企业的薪酬制度,自觉地了解、尊重和满足员工的物质和精神的需要,保障员工的权利和利益。精明的企业管理者应当把薪酬真正地当作杠杆,把人才资源当作人力资本来运用,以小博大,从而形成用薪酬撬动人才,用人才创造财富,又将财富回馈给人才,使人才创造更大的财富的良性共荣体系。这样企业才会有凝聚力,才能抵御经营风波和风险。

　　3.2 提高企业管理者素质,增强薪酬管理水平

　　目前,我国许多企业的管理者自身素质不高,缺乏一定的教育素养,未接受过专门的学习、训练,缺乏必要的专门知识,这就严重障碍了企业实施科学、规范的薪酬管理制度。他们应该以理性的态度来追求和接受新观念、新方法、新技术,学习掌握现代薪酬管理理论和设计方法,以完善知识系统,提高自身素质,增强企业薪酬管理水平,使薪酬管理逐步科学化、系统化、规范化,真正起到调动员工积极性和创造性的作用。另一方面,应该在企业内部强化学习的重要性,鼓励员工通过学习来提高自身素质,企业也可通过集中培训的方式,提升员工的薪酬理论知识和相关的法律、法规知识,以便更好地实施规范的薪酬制度。

　　3.3 建立虚拟股票与股票期权的制度

　　报酬激励方式单一是目前我国多数企业报酬制度存在的主要问题之一,为了解决这个问题,我们可以借鉴发达国家的股票期权制度。股票期权制度的运用能有效解决公司制企业运行中诸多本质性问题。实际中,报酬方式的采用要受到企业组织形式的限制,如期权、股票奖金等方式只能在上市公司采用,而一些小企业则只能采用现金等激励方式。对于我国企业,不能照搬发达国家股票期权报酬激励制度,而应结合我国的实际情况积极稳妥地推行各种形式的企业员工持股。

　　(1)建立虚拟股票。在发达国家现行的股票期权激励方式下,企业员工在行使股票期权时需要支付一笔现金,但由于我国的企业员工大多并不富有,难以支付这笔现金。因此,这时授予企业员工购买名义而非真实股票期权的虚拟股票激励方式便显得适用起来。例如,假设某企业有净资产2000万元,提出其中3%0进行员工虚拟持股,授予企业员工每人100股的虚拟股票,预定价格每股1000元,业绩考核期为两年,如果两年后该企业净资产增长至3000万元,那么,企业应支付给该企业员工5万元。反之,如果股票市场价格不能达到每股1000元以上的水平,企业员工便得不到任何收益。

　　(2)引入期股制。期股作为激励机制,其突出的特点在于:它不仅可以把企业员工的报酬与公司业绩联系起来,使企业员工的价值得以体现,更重要的是它将企业高级管理人员的报酬与企业的长期业绩联系起来,鼓励他们更多地关注企业的长期持续发展,从而可以有效地克服企业经营者的短期行为。由此看来,期股制是比年薪制更高级的一种激励制度,它能够有效地把企业管理者、从业人员的利益同企业紧密地结合起来,从而更好地激励企业员工。由于股票价格大体上与企业业绩有一个倍数关系,员工持股收益同企业股价挂钩,因而比单纯的持股更具有长期激励机制。因此,在我国企业推行期股,具有现实而深远的意义。

　　总之,薪酬管理是企业发展的关键,是激励员工积极性、创造性,实现企业战略目标的经济杠杆,是增强企业核心竞争力的基本保障。企业必须依靠市场机制配置劳动资源,通过市场调节收入分配水平,最大限度寻求效率与公平的最佳结合点,充分调动劳动、知识、技术和管理等资本要素参与企业的各个生产经营管理过程,最终形成“岗位靠竞争、收入凭贡献”的良好氛围,以保证企业的长远发展。